Alles over onderhoud en proces-optimalisatie

MaintenanceBenelux.nl
Zoeken
Blijf op de hoogte!

Blijf op de hoogte!
Lees de maandelijke nieuwsbrief.

Uw adres wordt nooit aan derden doorgegeven.
Lees onze privacyverklaring.

Waardecreatie door contractmanagement

Stuur per email
Twitter dit bericht

Nauwe samenwerking tussen partijen in de keten vereist

Download dit artikel als pdf
U krijgt direct een link toegestuurd.
Ook ontvangt u onze eerstvolgende nieuwsbrief.
Is uw adres bekend, dan verschijnt de pdf meteen.

‘Samenwerking in de hele keten door competente contractmanagers van beide partijen’, daar draait het om volgens Nick Piscaer. Immers alleen dan levert contractmanagement toegevoegde waarde op voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer. Tijdens de vakbeurs Maintenance Next 2015 was dit één van de thema’s op het Next Forum. In dit artikel een gesprek hierover met Nick Piscaer, voormalig Maintenance Manager en Procurement Manager bij Tata Steel die zich thans, samen met Herman van den Hoogen, bezighoudt met het adviseren en trainen van bedrijven die contractmanagement willen invoeren of verbeteren.

Contractmanagement is het actief ma­ nagen van contracten gedurende de levensduur; van handtekening tot en met beëindiging. Piscaer: “En daarmee doe ­ len we dan op het actief en professioneel managen van alle contractactiviteiten met betrekking tot strategie, ontwikkeling en realisatie, inclusief mensen en midde ­ len. Dit alles met als doel om een positief effect te genereren op de business van de opdrachtgever door de opdracht­ nemer, samen met zijn toeleveranciers en subcontractors. Ter illustratie: stel dat door het goed uitgevoerde werk van een on ­ derhoudscontractor de OEE van de pro­ ductie­installaties van de opdrachtgever met twee procent verbetert, dan kan dit resulteren in een financieel gewin van de business dat vele malen hoger is dan de waarde van het onderhoudscontract.”

Meer informatie

Onderwerppagina's

Complete tekst

Dit artikel is afkomstig uit Maintenance Benelux www.maintenancebenelux.nl ManageMent Henriëtte van Norel Nauwe samenwerking tussen partijen in de keten vereist ‘Samenwerking in de hele keten door competente contractmanagers van beide partijen’, daar draait het om volgens Nick Piscaer. Immers alleen dan levert contractmanagement toegevoegde waarde op voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer. Tijdens de vakbeurs Maintenance Next 2015 was dit één van de thema’s op het Next Forum. In dit artikel een gesprek hierover met Nick Piscaer, voormalig Maintenance Manager en Procurement Manager bij Tata Steel die zich thans, samen met Herman van den Hoogen, bezighoudt met het adviseren en trainen van bedrijven die contractmanagement willen invoeren of verbeteren. Contractmanagement is het actief ma­ nagen van contracten gedurende de levensduur; van handtekening tot en met beëindiging. Piscaer: “En daarmee doe ­ len we dan op het actief en professioneel managen van alle contractactiviteiten met betrekking tot strategie, ontwikkeling en realisatie, inclusief mensen en midde ­ len. Dit alles met als doel om een positief effect te genereren op de business van de opdrachtgever door de opdracht­ nemer, samen met zijn toeleveranciers en subcontractors. Ter illustratie: stel dat door het goed uitgevoerde werk van een on ­ derhoudscontractor de OEE van de pro­ ductie­installaties van de opdrachtgever met twee procent verbetert, dan kan dit resulteren in een financieel gewin van de business dat vele malen hoger is dan de waarde van het onderhoudscontract.” Structuur, mensen en middelen “Implementeren van contractmanage­ ment vereist dat het topmanagement in een organisatie besluiten neemt en on ­ Waardecreatie door contractmanagement dersteuning biedt op zeer uiteenlopende gebieden. Denk als het gaat om ‘struc ­ tuur, mensen en middelen’ bijvoorbeeld aan zaken op het gebied van interne regelgeving, deskundige mensen en contractbeheerprocessen. Neem nou bijvoorbeeld op het gebied van de inter ­ ne regelgeving de transitiefase van het tenderproces naar de operationele fase. Meestal zijn bij deze tenderfase verschil ­ lende partijen betrokken die gezamenlijk een ‘cross functional’­team vormen. De afdeling ‘Inkoop’ is veelal leidend in de tenderfase, terwijl in de operationele fase juist de eindgebruiker leidend is.” Andere zaken op het gebied van interne regelgeving zijn het maken van duidelijke afspraken over wie contract eigenaar is en wie mag er nu eigenlijk gebruik ma ­ ken van het contract. Op het gebied van ‘deskundige mensen’ is het belangrijk om goed af te spreken wie contractafroe ­ pen mag verrichten en uitgevoerd werk mag accorderen (het zogeheten vier ­ ogen principe) en wie betalingen mag vrijgeven. Verder is het voor wat betreft ‘deskundige mensen’ belangrijk om van te voren na te gaan wie de benodigde com ­ petenties heeft en wie beschikt over de benodigde kennis om het contract ope ­ rationeel te kunnen managen (niet alleen op papier, maar ook in de praktijk). Met andere woorden, zorg voor een goede rolverdeling. Neem als contractmanagers aan opdrachtgeverszijde bijvoorbeeld een inkoper en een materiedeskundige uit de business. Essentieel is verder om ervoor te zorgen dat de verschillende rollen in het team goed zijn afgekaderd, zodat alle betrok ­ kenen in het contractteam eigen verant­ woordelijkheden hebben. Maar ze moe­ ten ook onderling goed contact hebben, zodat ze van elkaars kennis en kunde ge ­ bruik kunnen maken en van elkaar kunnen leren. Met betrekking tot ‘contractbeheer’ is het belangrijk om een goed overzicht te hebben van alle contracten bij voorkeur in het ERP­systeem met een begin­ en eind ­ datum, KPI’s, doelwaarde, alsmede de mogelijkheid om regelmatig rapportages te kunnen genereren over de mate van contractbenutting, de KPI’s e.d. als input voor de periodieke contractevaluaties. Realisatie Piscaer vertelt: “Bij het onderdeel ‘rea­ lisatie’ is het van belang om in kaart te brengen hoe en hoe vaak opdrachtgever en ­nemer met elkaar communiceren op operationeel, tactisch en strategisch niveau, hoe omgegaan wordt met de terugkoppeling van gebruikers en hoe probleemoplossende escalatiemodellen worden gebruikt. Een ander wezenlijk on ­ derdeel is het maken van performance­ afspraken door middel van het definiëren van zogeheten smart KPI’s, die regelmatig gemeten en geëvalueerd worden. Of ­ wel werken met het ‘dashboard’. Een onderdeel dat eveneens veel aandacht vereist bij contractmanagement is het opzetten van bonus/malusregelingen en andersoortige incentives. Een incentive kan zijn ‘contractverlening’ of vergroting van de scope. Verder is het belangrijk om alle risico’s goed in kaart te brengen en reeds in het voortraject alternatieven te bedenken. Stel nou bijvoorbeeld dat de leverancier na verloop van tijd in finan ­ ciële problemen komt of wat te doen als een dienst of product (tijdelijk) niet leverbaar is.” Ontwikkeling De derde pijler die onmisbaar is voor goed contractmanagement is ‘ontwik ­ keling’. Op dit gebied dient te worden bepaald hoe omgegaan wordt met veranderingen in een getekend con ­ tract. Een cruciale vraag is: “Wat zijn de consequenties als gaande de contract ­ duur wordt besloten om een contract­ wijziging door te voeren, bijvoorbeeld als een nieuwe inspectietechniek zijn intrede doet met behulp van ‘drones’. Om te voorkomen dat dit soort ontwikkelingen niet meegenomen kunnen worden, is het belangrijk om van te voren hier goede afspraken over te maken. Afspraken over hoe zoiets geïmplementeerd, vastgelegd en gecommuniceerd moet worden”, zo legt Piscaer uit. Een ander aspect dat onderdeel uit ­ maakt van ‘ontwikkeling’ is ‘leveranciers­ ontwikkeling’. Maak met leveranciers van te voren plannen over gezamenlijke verbeteringen, innovaties, trainingen e.d. Dit kan op een natuurlijke, transparante en zeer open manier. Een basisvoor ­ waarde voor een goede samenwerking met een leverancier is immers wederzijds vertrouwen. Strategie De laatste en zeer belangrijke pijler van contractmanagement is ‘strategie’. Hieronder valt ‘supplier relationship ma ­ nagement’ ofwel het opbouwen van een goede relatie met relevante con ­ tractleveranciers. Wetenschappelijk is aangetoond dat bij veel opdrachtgevers en ­nemers de relatiekwaliteit ver onder de strategische contracten. En om dat te kunnen realiseren, is het belangrijk in dit soort relaties tijd te investeren. En ‘last but not least’, breng in kaart hoe de markt zich ontwikkelt. Stel dat een be ­ paalde leverancier in de markt zich beter ontwikkelt dan een huidige leverancier waarmee al zaken worden gedaan, dan is het belangrijk om zo’n leverancier te enthousiasmeren en te stimuleren om ook dergelijke stappen te zetten en als dat niet gebeurt om zo nodig van leverancier te wisselen (opnieuw te tenderen). totaalpakket Alle hierboven beschreven activiteiten behoren tot het speelveld van contract ­ management. Veel meer dus, dan me­ nigeen denkt. En dat betekent ook dat er veel verschillende partijen bij betrokken zijn. Zo worden er voor het tenderen of ‘strategic sourcing’ vaak aparte ten ­ derteams in het leven geroepen met deelnemers vanuit de eindgebruikers, materiedeskundigen en inkopers. Voor het feitelijke contractmanagement zijn uiteindelijk de contractmanagers verant ­ woordelijk voor het onderhouden van contacten met leveranciers, het verste ­ vigen van de relaties en het genereren en realiseren van verbeteringen, inclusief de contacten met een vaak grote groep eindgebruikers voor de dagelijkse acti ­ viteiten (plannen, het afroepen op het contract, betalingen accorderen, etc.). Piscaer: “Ik zou willen aanbevelen dat de uiteindelijke contractmanagers deelne ­ mers zijn in de tenderteams, maar helaas is dit in de praktijk veelal niet zo.” Context Essentieel voor goed contractmanage­ ment is rekening te houden met de con­ text. Welke regelgeving is van toepassing, wat zijn de visie, missie en gedragscode van de organisatie en hoe ziet het on ­ dernemingsbeleid eruit. Eigenlijk zijn er op vele gebieden in een organisatie be ­ leidsdocumenten waarmee contractma­ nagers rekening moeten houden. Denk maar eens aan documenten op het gebied van veiligheid en gezondheid, duurzaamheid, financiële/administratieve organisatie en autorisatieregels, intellec ­ tueel eigendom, informatietechnologie etc. En hoewel bij contractmanage ­ ment al veel zaken van te voren goed worden afgekaderd, blijkt in de praktijk dat opdrachtgevers toch ook altijd nog wel veel zorgen hebben. Zo blijven veel opdrachtgevers zich afvragen of ze hun contractmanagement wel optimaal hebben ingericht. En ook vragen ze zich af welk aandeel van hun totale uitgaven er bij de leveranciers zit of welke bijdrage een leverancier levert aan de verbete ­ ring van de organisatiedoelstelling van de opdrachtgever. Dit soort vraagstuk ­ ken kunnen eigenlijk alleen maar worden besproken en opgelost als contractma ­ nagers van opdrachtgevers en ­ nemers regelmatig met elkaar overleggen, waar deze problemen vervolgens getackeld kunnen worden. Handige en vooral prag ­ matische afvinklijsten met alle stappen die genomen moeten worden, zijn daar ­ bij onmisbaar. Immers alleen dan wordt er niets vergeten. Is alles afgevinkt, dan is de opdrachtgever ervan verzekerd dat de maat is. Mensen blijken te weinig vertrouwen in elkaar te hebben, met als gevolg dat er geen of onvoldoende innovaties komen. Om dit tij te keren, is het belangrijk dat ook het topmanage ­ ment van opdrachtgevers en ­nemers bij elkaar betrokken is, in ieder geval voor 24 25 Maintenance Benelux Nr. 2 - mei 2015 © Vezor Media Maintenance Benelux Nr. 2 - mei 2015 26 Maintenance Benelux www.maintenancebenelux.nl ManageMent Maintenance Benelux Nr. 2 - mei 2015 Waardecreatie door contractmanagement het contractmanagement goed is inge­ richt en de voorwaarden om verbeterin­ gen te realiseren aanwezig zijn. Succes of niet? Niet elk contract vraagt om dezelfde aandacht. In de regel zijn er daarom in het kader van contractmanagement diverse intensiteitniveaus te onderschei ­ den, op basis van business impact, be­ drijfsrisico en financiële omvang (figuur 1). Piscaer: “Een contract is immers geen eenheidsworst. Indien de business impact, de risico’s en het verbeterpoten ­ tieel groot zijn, zal er vaak meer contract­ management aandacht nodig zijn dan voor contracten met een lage business impact, lage risico’s en laag verbeterpo ­ tentieel.” Op de vraag wat nu eigenlijk de suc ­ cesfactoren zijn voor gedegen con­ tractmanagement, antwoordt Piscaer: “Vertrouwen, betrokkenheid en bereid ­ heid tot veranderen en verbeteren tussen opdrachtgever en ­nemer. Belangrijk is dat de contractmanagers op de juiste wijze zijn geselecteerd en beschikken over de juiste competenties en beno ­ digde technische materiekennis. Want via de inhoud vindt het uitdagen plaats.” Essentieel is verder een contractmanage ­ ment­samenwerkingsmodel in te voeren. In zo’n samenwerkingsmodel staat de samenwerking voorop tussen opdracht ­ gever en ­nemer op alle hiërarchische niveaus maar ook de samenwerking binnen de afzonderlijke organisaties van opdrachtgever en ­nemer. Verder is het ook belangrijk voor contractmanagers dat ze de beschikking hebben over de juiste automatiseringstools. Ze moeten immers op elk gewenst moment actuele contractinformatie kunnen genereren, alsmede de performancegegevens kun ­ nen meten en de Smart KPI’s kunnen monitoren. Verder moeten ze continu verbeterprogramma’s (op TCO­basis) kunnen opzetten en realiseren, risicoana ­ lyses uitvoeren en het beheersproces inrichten. Zonder digitale hulpmiddelen, is dit enorm veel papierwerk. Resultaat In de praktijk is gebleken dat de toe­ gevoegde waarde door contractma­ nagement even groot of zelfs groter is dan het gemiddelde tenderresultaat, namelijk zo’n 10 tot 30 procent (zie figuur 2) onder andere door het realiseren van 100 procent contractbenutting (compli ­ ance). Bij het op de juiste wijze ingerichte contractmanagement kan dit resultaat verder oplopen. Onvoldoende ingericht contractmanagement resulteert vaak in minder besparingen dan beoogd en het oplossen van veel ad­hoc problemen die voorkomen hadden kunnen worden. Voldoende reden dus om serieus aan ­ dacht te besteden aan het inrichten van contractmanagement. Een paar voorbeelden ter illustratie. Neem nou de bedrijfsvoertuigen. Door te werken met een ‘track & trace’­systeem per voertuig kunnen de bedrijfsvoertuigen veel ef ­ fectiever worden ingezet en daardoor zal het aantal benodigde voertuigen kun ­ nen verminderen. En ook bij het uitbeste­ den van diensten voor onderhoud, stei­ gerbouw, IT, facilitaire diensten etc. zijn forse ‘total­cost’ contractmanagement besparingen te realiseren door gebruik te maken van de expertise van de op ­ © Vezor Media drachtnemer en het toepassen van ge­ avanceerde technische mogelijkheden. Schrijf als opdrachtgever bijvoorbeeld niet alle (technische) specificaties gede ­ tailleerd voor maar beschrijf het resultaat ‘functioneel’ en maak daarbij maximaal gebruik van de ervaring en deskundig ­ heid van de opdrachtnemer. Met andere woorden: door de krachten te bundelen met de leveranciers is via de ‘plan­do­ check­act’­aanpak al snel meerwaarde te realiseren en dit kan zelfs leiden tot innovaties. tenslotte Contractmanagement draait in de praktijk om veel meer dan alleen maar om het opstellen van contracten op papier. Veel belangrijker is een intensieve samenwerking (yin­yang) tussen de op ­ drachtgever en ­nemer onderling en het opbouwen van wederzijds vertrouwen op alle niveaus. Alleen professioneel inge ­ voerd contractmanagement door com­ petente contractmanagers van beide partijen voegt daadwerkelijk waarde toe aan raamcontracten, vermindert risico’s en verhoogt de contractbenutting (com ­ pliance). En daar draait het om. Piscaer vertelt: “Om een goed begin te maken met contactmanagement is het verstan ­ dig om op kleine schaal te beginnen. Stap voor stap. Laat je leiden door waar ­ decreatie, risico’s en contractbenutting. Laat de resultaten vervolgens zien aan het topmanagement en dan volgt de ondersteuning vanuit de top vanzelf. Als je twijfelt over de aanpak van contract ­ management, dan is externe ondersteu­ ning een mogelijkheid om bijvoorbeeld via een QuickScan een plan van aanpak te maken, medewerkers te trainen of te helpen bij de implementatie van con ­ tractmanagement.”
 
 .
 .
 .