Elke technische dienst kent dit moment. De teamleider vertrekt of gaat met pensioen, de arbeidsmarkt is leeg en de blik gaat naar de beste monteur van de ploeg. Iemand die de installatie van binnen en van buiten kent, storingen vindt waar anderen uren naar zoeken en het respect van de collega’s heeft.
Een half jaar later loopt de planning achter en staat de nieuwe teamleider nog elke dag zelf met de handen in de machine. De ploeg heeft er een leidinggevende bij, maar is een vakman kwijt. Dat ligt niet aan de persoon. Het ligt aan de aanname dat goed zijn in het werk hetzelfde is als goed zijn in het leiden ervan.
De psychologie beschrijft persoonlijkheid al decennia met de Big Five: vijf eigenschappen waarop ieder mens ergens tussen laag en hoog scoort. Geen types, maar schalen. Kijk je zo naar een sterke monteur, dan zie je vaak dezelfde neigingen terug. Ordelijkheid: stap voor stap uitsluiten, niets overslaan, gereedschap terug op zijn plek. IJver: doorgaan tot het werkt, ook om drie uur ’s nachts. En de behoefte om te begrijpen waarom iets faalt, in plaats van alleen het onderdeel te wisselen.
Precies die neigingen krijgen in een leidinggevende rol een andere lading. Wie gewend is dat iets pas goed is na eigen controle, draagt moeizaam werk over. Wie energie haalt uit een storing oplossen, haalt weinig voldoening uit een overleg waarin niets wordt opgelost. Een eigenschap is nooit goed of slecht. Het komt op de ene plek van pas en zit op de andere in de weg.
Drie situaties die elke teamleider in het onderhoud herkent, die elk op een andere eigenschap leunen:
Bij de keuze zelf speelt nog iets. In veel bedrijven valt het oog op wie zich laat horen in het ochtendoverleg. Stelligheid wordt dan aangezien voor bekwaamheid. De monteur die weinig zegt, maar zelden een storing terugkrijgt, wordt overgeslagen. Zo’n stille kracht kan prima leidinggeven, alleen langs een andere weg: minder via overwicht, meer via vertrouwen dat in de loop van de tijd groeit.
Veel technische bedrijven hebben weleens een workshop gehad waarin iedereen een kleur of een lettercode kreeg. Als technicus weet je wat je met een meetinstrument doet dat bij dezelfde druk de ene keer 4 en de andere keer 6 bar aanwijst: dat keur je af. Voor deze modellen geldt hetzelfde. Vul de vragenlijst een half jaar later opnieuw in en je komt geregeld in een ander hokje uit. Een kleur voorspelt ook niet of iemand het goed gaat doen in een functie.
Een wetenschappelijk onderbouwde persoonlijkheidstest werkt anders. Die zet je niet in een vak, maar op een reeks schalen en de betekenis zit in de combinatie. Een teamleider die laag scoort op ordelijkheid kan uitstekend functioneren met een sterke werkvoorbereider ernaast die de planning bewaakt. Wie alleen naar die ene score kijkt, ziet een probleem dat er niet is. Zo’n test beslist niet wie de functie krijgt en is daar ook niet voor bedoeld. Hij geeft de nieuwe teamleider en het afdelingshoofd een gedeelde taal om het eerste jaar te bespreken.
De krapte in de techniek maakt de verleiding groot om de beste vakman door te schuiven. Soms pakt dat uitstekend uit. Het verschil zit dan zelden in de techniek en bijna altijd in de vraag of de nieuwe teamleider zichzelf goed genoeg kent. Hoe persoonlijkheid doorwerkt in leidinggeven, samenwerken en motivatie, staat uitgewerkt op Persoonlijkheid.nl dat alleen werkt met modellen die wetenschappelijk standhouden.
