MaintenanceBenelux.nl NL
Home
BLIJF OP DE HOOGTE
Ontvang onze nieuwsbrief en digitale magazine
Uw adres wordt nooit aan derden doorgegeven.
Lees onze privacyverklaring.
ARTIKEL
Semco-stijl in de onderhoudswereld Managementgereedschap in de kist van de technicus
Download dit artikel als pdf
Is uw adres bekend, dan wordt de pdf meteen geopend, anders krijgt u een link toegestuurd.
Ook ontvangt u onze volgende nieuwsbrief.

Semco-stijl in de onderhoudswereld

Managementgereedschap in de kist van de technicus

In goede en slechte tijden presteert het Braziliaanse industrieconcern Semco goed, met jaarlijks dubbele groeicijfers. Sleutel: de democratische managementstijl van ondernemer Ricardo Semler. Arend van Randen, oprichter van Arpa Learn Instituut in Veldhoven, is er van overtuigd dat de lean, lerende, transparante organisatie op democratische leest de toekomst heeft. “Angst voor anarchie? Gewoon doen!” zegt hij. “De technicus elimineert de fouten die de manager niet kent en haalt zijn eigen planning, vaak met 25 procent tijdwinst en soms het dubbele. Trek wel vier jaar uit voor een pittige transitie, begin met een Semler-boek”, adviseert hij.

Spannend uitgedrukt is de Semco-managementstijl volledige delegatie van verantwoordelijkheden en bevoegd heden aan de werkvloer. Clichématig uitgedrukt: continue verbetering door het beste uit mensen te halen. Arpa Learn Instituut in Veldhoven vat het intrigerend samen. ‘Zo veel mogelijk klantwaarde toevoegen, zo min mogelijk verspillen en iedereen stimuleren tot continue verbetering van mens en organisatie.’ Arpa opereert zelf als transparante, zelflerende organisatie, volgens de uitgangspunten van Lean, het Toyota-model en de Semco-stijl. Toyota is grootgeworden dankzij de zelflerende organisatie, de Semco-stijl bouwt daarop voort met de democratische bedrijfsvoering van de Braziliaanse industrie-ondernemer Ricardo Semler.

Gerelateerde expertise

Onderhoud in Clearwater aan een MH-60 Jayhawk-helicopter van de Amerikaanse kustwacht door Joesoph Villa (voor grond rechts) en Jacob Ylitalo (links). (foto PO2, Michael De Nyse) ManageMent Ewald Lohmann Semco-stijl in de onderhoudswereld Managementgereedschap in de kist van de technicus In goede en slechte tijden presteert het Braziliaanse industrieconcern Semco goed, met jaarlijks dubbele groeicijfers. Sleutel: de democratische managementstijl van ondernemer Ricardo Semler. Arend van Randen, oprichter van Arpa Learn Instituut in Veldhoven, is er van overtuigd dat de lean, lerende, transparante organisatie op democratische leest de toekomst heeft. “Angst voor anarchie? Gewoon doen!” zegt hij. “De technicus elimineert de fouten die de manager niet kent en haalt zijn eigen planning, vaak met 25 procent tijdwinst en soms het dubbele. Trek wel vier jaar uit voor een pittige transitie, begin met een Semler- boek”, adviseert hij. Spannend uitgedrukt is de Semco- managementstijl volledige delegatie van verantwoordelijkheden en bevoegd heden aan de werkvloer. Clichématig uitgedrukt: continue verbetering door het beste uit mensen te halen. Arpa Learn Instituut in Veldhoven vat het intrigerend samen. ‘Zo veel mogelijk klantwaarde toevoegen, zo min mogelijk verspillen en iedereen stimuleren tot continue verbete ring van mens en organisatie.’ Arpa opereert zelf als transparante, zelf lerende organisatie, volgens de uitgangspunten van Lean, het Toyota-model en de Semco-stijl. Toyota is groot geworden dankzij de zelflerende organisatie, de Semco-stijl bouwt daarop voort met de democratische bedrijfsvoering van de Braziliaanse industrie-ondernemer Ricardo Semler. Beter en sneller Op de vraag of de Semco-stijl zich leent voor kritische onderhoudsprojecten, be toogt Arpa-oprichter Arend van Randen: “We wel zullen moeten. De komende generaties zijn niet gediend van hiërar chische machtsverhoudingen die het leerproces frustreren. De lerende organi satie meet zich voortdurend binnen het concurrentieveld en verbetert zichzelf constant om in het eigen segment de beste te zijn. Dat kan alleen als mensen in hun communicatie gelijk zijn. Flexibel ge organiseerd rondom het primaire proces, Arend van Randen (Arpa Learn Instituut): “De technicus elimineert de fouten die de manager zonder rollen en de natuurlijke pikorde te ontkennen. Bedrijven die het merkwaar dige onderscheid tussen werkgever en werknemer hebben laten varen, blijken heel succesvol. De vraag is hoe we het inregelen. Semler is dat gelukt in zijn complexe organisatie, Toyota wist op alle KPI’s de concullega’s een factor twee tot veertig achter zich te laten. Maar, om bouwen en inregelen is een vak apart. De eerste tien jaar zijn pittig, al kun je in vier jaar een geweldige slag maken.” Scepsis en succes Menig manager staat aanvankelijk huiverig tegenover de democratische principes van de Semco-stijl en ziet het als een recept voor chaos. Dat veran dert na kennismaking met succesvolle bedrijven die Semlers gelijk bewijzen. Zoals het Amerikaanse Southwest Airlines of de Franse biscuitgigant Groupe Poult. In de luchtvaartketen draait het om uiterste betrouwbaarheid én optimale efficiëntie. Bij Poult kochten we vorig jaar ‘met zijn allen’ 65.000 ton koekjes voor 200 miljoen euro, meer dan ooit tevoren. In samenwerking met partners en col lega’s organiseerde Arpa medio 2014 het succesvolle symposium ‘Ricardo Semler and Friends’ waar Poult-directeur Carlos Verkaeren zijn ervaringen met de ‘hiërar- chieloze organisatie’ presenteerde. Hierin gaat het bedrijf ver: de centrale directie is opgeheven en op de vijf productielo caties zijn één tot twee managementlagen geschrapt. De productieunits met dynamisch samengestelde strategie teams vormen de ruggengraat van het bedrijf. Zij voeren de regie over productie en innovatie en beslissen over inves teringen en beloningen. In 2006 is het veranderproces van start gegaan. Het bedrijf is IFS-gecertificeerd: een integrale certificatie van Haccp, kwaliteitsbeheer, productie-equipement en klantgericht heid. Werknemers hebben toegang tot alle bedrijfsinformatie, regelen hun eigen opleiding en initiëren product-marktcom binaties. Het resultaat: anno 2014 is Poult met een jaloersmakend rendement van 10 11 Maintenance Benelux Nr. 1 - februari 2015 niet kent en haalt zijn eigen planning, vaak met 25 procent tijdwinst en soms het dubbele.” Ricardo Semler introduceerde de Semco-stijl op democratische leest in het Braziliaanse industrie conglomeraat Semco. De beste voorbereiding op dit managementmodel vormt het lezen van zijn boeken Maverick (Nederlandse vertaling ‘Semcostijl) of The Seven Day Weekend. Een nieuw boek staat op stapel. Semco-principes © Vezor Media Semco is een Braziliaans industrieconglomeraat, gegroeid uit machinebouw en breed actief in de industrie, waaronder aerospace alsmede technische en facilitaire diensten en beheer. Het participerende managementmodel is ontwikkeld door topman Ricardo Semler. Het genereerde succesvolle innovatie-initiatieven. Ingrij pende hervormingen tijdens de crisis van de jaren ’90 hebben het bedrijf vooral intrinsiek versterkt op basis van uitgebreide eigen verantwoordelijkheid, inzicht en resultaat deling. Het is verder ontwikkeld tot de wereldwijd bekende, democratische Semco-stijl: participerend ma nagement met gedecentraliseerde verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Werktijden, beloning, persoonlijke ontplooiing, personeelsbeheer en productontwikkeling zijn het domein van de medewerkers en hun teams zelf. Financiële en economische informatie is beschikbaar, met inbegrip van de cursus ‘balans lezen’. De aanpak vindt wereldwijd navolging, ook bij kritische organisaties. een van de basisprincipes is het uitvoerende team als proceseigenaar met grote uitvoeringsvrijheid. Uiteraard behouden veiligheidsvoorschriften soms wel kracht van wet, bijvoorbeeld in de luchtvaart. In een ander geval is klantenbelang per definitie een rechtvaar diging om zonder meer regels terzijde te schuiven. De belangrijkste principes in een notendop: medewerkers zijn betrokken bij beleidsbeslissingen, iedereen deelt mee in de winst en de communicatie- en informatiestructuur is open. Deze uitgangspunten zijn uitgewerkt in concrete besluitvormingsmodellen, platte organisatie, functieroula tie en non-hiërarchische functioneringsevaluatie. Maintenance Benelux Nr. 1 - februari 2015 12 Maintenance Benelux www.maintenancebenelux.nl ManageMent Trainer en Arpa-partner Rob Smulders voor een groep. Rob Smul ders heeft als bedrijfskundige vijftien jaar ervaring in de bouw en ict als projectleider en organisatieadviseur. Maintenance Benelux Nr. 1 - februari 2015 Managementgereedschap in de kist van de technicus 13 procent de tweede biscuitproducent van Frankrijk. Er draaien 24 productie lijnen die samen goed zijn voor een jaaromzet van 200 miljoen euro en een productievolume van 65.000 ton. Doel tot 2019: verdubbeling. Begin op de brug De vrees voor chaos of anarchie is ongegrond, stelt Arend van Randen vast. “De lerende organisatie op democratische grondslag wil de lat steeds hoger leg gen. Daarvoor vereist een manager, een ervaren coach. Democratie houdt in dat de coach de regels bewaakt, de uitda ging is toegevoegde waarde te leveren en elkaar aanspreken. Dat is een vorm van hiërarchie, structuur en rolverde ling, bepaald door het team. Het is een puzzel die we al voor duizenden orga - nisatie hebben helpen oplossen. Lean en Semco-denken winnen over de hele wereld bekendheid en navolging, mede dankzij succesvolle implementatie bij toonaangevende organisaties in lucht vaart en industrie. De winst is benutten en ontwikkelen van vaardigheden en inzich ten door mensen uit hun comfortzone te halen. Toyota stond destijds vanuit een klassiek-hiërarchische maatschappij voor de grootste uitdaging, dus het kan elders zeker. Je moet er wel voor open staan. Trek er de tijd voor uit en begin met het lezen van Semlers boeken ‘Maverick’ (1995) of de Nederlandse bewerking daarvan (‘Semco-stijl’, 2004) en volg een training. Ja, en heel hiërarchisch: het sturende team moet op de brug van het bedrijf staan”, benadrukt Arend van Ran - arpa-trainingen arpa Learn Instituut te Veldhoven is in 1996 opgericht door arend van Randen, samen met iemand anders. geïnspireerd door de succesvolle toyota- en Sem co-bedrijfsmodellen heeft arpa zich van eRP-ontwikkelaar getransformeerd tot trainingsinstituut. Het instituut is gevestigd op het terrein van nH conferentiecen trum Koningshof en beschikt daar over diverse faciliteiten. er werken 19 mensen, waaronder dertien trainers en consultants. arpa werkt zelf geheel volgens de Lean & Learn-principes, mede gebaseerd op de zelflerende structuren van toyota en het democratische managementmodel van Semco. Het instituut leidt jaarlijks ruim 2500 managers en professionals op in meestal meerdaagse ses sies. Rode draad in het programma is de ontwikkeling van ‘lean naar learn’. Dit traject begint met een basistraining voor directie en hoger management. Ba sistrainingen zijn ‘Managementtraining Lean & Learn’, ‘Practitionertraining Lean & Learn’ en ‘Practitionertraining Lean engineering’. In het vervolgtraject, ge richt op organisaties die reeds actief zijn met ‘Lean en Learn’ staat een master ‘Supply Chain traject op het programma’. aan dit laatste programma nemen gelijktijdig directies en dagelijks bij de uitvoering betrokken mensen deel. tref woorden in alle modules zijn begeleiden, trainen en coachen. In de lange referentielijst zijn de sectoren bouw, maintenance en industrie prominent present. den. “Niet om besluiten door te drukken maar om te coachen en te verbeteren. Als de directieve manager met vakan tie gaat, staat de organisatie stil. Bij de coachende manager lopen alle proces sen gewoon door.” Betrokken in onderhoud In de klantenkring van Arpa Learn Instituut is techniek ruim vertegenwoordigd, zoals in onderhoudsgerichte organisaties. Daaraan ontleent Arend van Randen sprekende voorbeelden. “In onderhoud staat de doorgaans complexe planning centraal. Dat neigt vanzelf naar direc tieve managers, omdat de onderhouds- © Vezor Media technicus niet de achtergronden ziet. We hebben in een pilot voor een complex onderhoudsproject met honderden werkorders de zeer gedetailleerde plan ning terzijde geschoven. Samen met het team, twintig tot dertig technici, hebben we aan de hand van het tijdpad met post-it-briefjes op de muur de planning van scratch af opnieuw gemaakt. Deze leek sterk op de bestaande, met dit verschil dat er vijftien fouten uitgehaald waren en het tijdpad gegarandeerd ge haald zou worden. Die planning is van de mensen zelf en dan staat er echt geen container op de plek waar de collega morgen zijn steiger moet bouwen. Ander voorbeeld: acht weken de topattractie van een pretpark sluiten voor onderhoud, met teleurgestelde kinderen en een ge - prikkelde opdrachtgever. We hebben het in één keer kunnen reduceren tot zes weken. Superspannend én supergaaf! Het lukt bijna altijd een kwart en gere geld zelfs de helft van de doorlooptijd te reduceren. Hoe meer, des te slimmer er wordt gewerkt en des te beter de onder linge afstemming verloopt. Niks anarchie, gewoon doen dus. Het zijn werkvormen waarin de onderhoudsorganisatie het in de toekomst verdient. Wij worden als trainer niet alleen ingeschakeld door de onderhoudsorganisatie maar ook door de opdrachtgever. Na ‘uitknijpen en vooral niet meedenken’ zoekt de op drachtgever de winst liever in meedenkende teams die het project supergoed, supersnel en superveilig realiseren.”
PROCES MEDIA
Solids Processing Fluids Processing MB Maintenance SchuettgutPortal
Ontvang onze nieuwsbrief
Nieuwsbrief archief
Volg ons
Linked
MAGAZINE
Abonneren
Service en contact
ContactDisclaimerPrivacyAdverterenInloggen controlpanel